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中國農村金融雜志社致力于宣傳黨和國家農村金融政策，記錄我國農村金融改革發展進程，報道農村金融經營管理和風險監管成果，探索農村金融改革發展熱點、焦點、難點問題解決途徑。堅持“服務監管、服務行業、服務機構”的辦刊導向，是農金領域最具權威性、影響力和傳播力的農村金融傳媒平臺。

當前，中國農信體系正行至一個歷史性的交匯點——一方面，“一省一策”改革方針指引下的省聯社體制機制改革穩步推進；另一方面，銀行數字化轉型進入深水區，金融科技正處在“輔助工具”向“核心引擎”跨越的關鍵時機。面對大行“下沉”服務與城商行“跨界”競爭的雙重擠壓，農信體系如何突破發展瓶頸，實現高質量、可持續發展，成為當下尤為值得關注和深思的課題。

近期，神州信息作為主要支持單位深度參與了中國農村金融雜志社組織的《農信改革背景下企業架構的探索與應用》課題。通過對江西、河南、湖南、青海、新疆、吉林等六省/自治區代表性省級農信機構的深度走訪，課題組深刻認識到，企業架構建設，作為數字化工作的頂層規劃，已從農信體系的“可選項”轉變為關乎數字化轉型的“必修課”。企業架構驅動的數字化轉型絕非簡單的技術性工作，而是農信體系踐行金融工作的政治性和人民性，落實“金融強國”戰略，構建“自主可控、安全高效”金融基礎設施的戰略支撐。

時代必然：為何企業架構成為農信“必修課”？

農信啟動企業架構升級，是監管要求、同業競爭、標準規范與自身發展四重力量共同驅動的必然結果。

監管視角，對于農信機構的監管重點仍將聚焦以法人治理為核心的改革發展以及風險防范和化解兩個層面，科技風險管理與架構治理已成為法人機構風險管理與穩健經營的核心維度。過去部分機構存在的架構治理“缺位”“虛設”現象，已愈發成為監管關注的重點治理領域。課題組通過調研也發現越來越多的農信機構正借助信創契機，推動科技體系從“零散改造”轉向“體系化升級”。

放眼同業，業界領先銀行的數字化轉型歷程表明，完整有效的企業架構是指引銀行科技能力升級的“航海圖”，而領先銀行已通過業務建模實現科技能力從“響應需求”到“引領業務”的躍遷。工商銀行構建全行級業務能力地圖，實現了戰略——業務——科技的閉環；郵儲銀行通過“三化原則”組建建模團隊，強化業技融合，顯著提升需求質量。上述領先銀行的實踐為農信體系提供了寶貴的借鑒。

回歸自身，農信要實現服務“三農”的使命，對企業架構的敏捷覆蓋能力提出了更高要求。課題組通過調研發現，已有省級農信機構通過構建全省統一的金融服務平臺，支撐“整村授信”等創新模式快速推廣，傳統信貸業務辦理效率提升超60%。但是農信體系整體企業架構與領先同業存在代差，數據架構差距尤其明顯，當同業已能實時動態授信時，部分農信機構仍停留在“T+1”的跑批模式，響應速度相差甚遠。

殊途同歸：農信體系“三種發展階段”下的企業架構所面臨的問題與挑戰

基于調研，我們發現農信體系由于改制階段、資源稟賦上的差異，企業架構建設呈現出三個不同的發展階段，具體而言：

其一，是業技融合的強業務架構模式，此類機構的企業架構“從有到優”邁入業務建模時代，4A架構（業務架構、應用架構、數據架構和技術架構）深度融合，新業務需求能精準映射到全行級業務組件和IT系統視圖，從而實現快速精準的系統變更的系統變更。銀行的業務與科技的協作深度超過以往，進入了更高階的“業技融合”層面。

其二，是業務導向的強科技架構模式，典型如河南農商銀行和江西農商聯合銀行。此類機構借助改制契機，紛紛加大科技投入，企業架構“從無到有”，主要關注應用/數據/技術架構層面，業務架構多停留在L1-L3的功能梳理層面，暫未開展可指導開發的L4-L5標準化業務模型設計。例如河南農商銀行選擇務實的工程化路徑，即通過構建“四大底座”與“領域軍團制”，依托強有力的技術底座和“急用先行”的業務系統建設，盡快滿足業務需求并快速響應業務發展訴求。

其三，是部分機構仍處于“業務需求導向，無體系化企業架構”階段，缺乏企業級的4A架構，科技尚未從“技術支撐”轉向“業務伙伴”。此類模式下，科技部門精力集中于技術實現，保障生產運行與運維穩定。業務系統建設主要是業務部門牽頭，業務需求由業務部門負責映射到系統功能。

但無論處于哪種階段，農信體系都面臨著治理、業務與科技三重疊加的挑戰，疊加迫切的信創要求，共同構成了數字化轉型的“三座大山”。治理層面，多法人體系的“統籌與自主”矛盾是最大障礙。業務層面，“三農”業務“小、散、急、頻”的需求特性與省級統一平臺的“標準化”建設能力存在較大的差距，亟需彌補。典型如聯合銀行模式下，市縣法人行社高度定制的貸款產品，要嵌入省級統一的信貸工廠模板仍面臨較大困難。科技層面，省級農信長期背負歷史積累的技術債務，盡管近些年加大資源投入，但與競爭對手相比，科技人才規模和能力不足。

謀定而動：面向未來的架構規劃與落地路徑

破解上述難題，必須對癥下藥。課題組結合當下農信改制的背景，針對“統一法人”和“聯合銀行”兩種改制模式，設計了差異化的架構藍圖與實施落地策略。

不同的農信法人模式對于企業架構的影響并非簡單地“增加”或“減少”企業架構組件，而是自頂向下的“治理重構”，核心變化邏輯在于架構組件的歸屬權、管理權和運營模式發生了轉變，統一法人模式下是從“多法人的分散割裂”走向“單一法人的集中統一”，聯合農商模式下是從“省聯社的行政管理”走向“聯合銀行的平臺化賦能”。

對于“統一法人”模式，企業架構的核心是“頂層設計，逐步到位”。

業務架構方面，由于原有的省聯社和轄內市縣級行社從法律意義上合并為一個單一、獨立的法人實體，從而驅動了業務架構的“聚變”，需從“多套流程、多個標準”轉變為“一套流程，一套標準”, 原有業務組件的處理模式從分散走向高度統一。同時，業務架構組件在數量上增加，源于總行級經營管理職能的構建（例如企業級客戶關系管理、統一額度管理等全新業務組件）和新業務領域的拓展（例如金融市場業務）。

應用架構方面，系統建設目標非常明確，即“整合、歸并、統一”，將過去省、市、縣三級林立的、功能重疊的各類應用系統，整合成一個覆蓋全行、邏輯高度集中的企業級應用體系，實現“一個系統，一套代碼，一套邏輯”的完全統一。

數據架構方面，統一法人模式需要構建全行統一、標準一致、高質量的“單一事實來源”，實現“所有數據入湖、所有指標統一口徑”，也為解決農信體系數據架構長期存在的“數據孤島”和“數據標準不一”問題提供了根本性解決方案。

對于“聯合銀行”模式，企業架構的核心是構建“強平臺，活前端”的架構體系。

業務架構方面，省級平臺的定位并非直接經營，而是向成員行提供全面的產品、服務和技術支持，扮演“賦能者”和“服務商”的角色。業務組件的增加主要體現在“共享服務”和“平臺賦能”領域，而非直接的經營管理組件。例如調研單位普遍在重點構建客戶、產品、合約等“能力中心”組件，實現“統一化+差異化”并存的業務處理邏輯。

應用架構方面，聯合銀行需要在“統一”與“差異”之間找到平衡——既要通過集中建設降低成本、統一標準，又要尊重各成員行的法人獨立性和業務差異化需求。因此，建議采取“層次化、平臺化”的總體架構，通過“一個系統，一套代碼，多套邏輯”的模式，在省級平臺統一框架下，允許成員行靈活調整產品參數、配置業務流程與規則。

數據架構方面，聯合銀行模式下數據的所有權屬于各成員行法人，但為了發揮規模效應和進行有效風險管理，仍然需要在省級層面進行數據集中，因此數據架構呈現出“聯邦式”特征。建議采用“集中與隔離”并存的數據治理方式，滿足數據的邏輯隔離的要求。

此外，無論何種模式，農信機構的技術架構受法人治理結構變化的影響相對較小，其演進方向具有高度的一致性。由于農信體系的技術基礎設施基本已完成省級大集中，未來技術架構的目標是堅定地跟隨領先同業的方向：擁抱云計算和云原生技術，構建更具彈性、敏捷性和智能化的技術底座，同時積極布局AI原生架構，實現從“+AI”到“AI+”的跨越。

與時俱進：AI與企業架構的融合

人工智能時代，企業架構必須與AI實現全面融合。

首先是業務架構。AI 給業務架構帶來的最大變化，是需從 “流程驅動” 向 “AI+數據驅動” 轉變，業務流程需要全面實現自然人、數字人、機器人的“三人”共生。核心在于用AI思維重構業務流，這需要時間、耐心、試錯成本，以及對業務邏輯的深度理解。

其次是應用架構。應用架構關注如何將AI能力高效、靈活地賦能給前臺業務。主要包括兩個方面，一是打造敏捷、可復用的AI中臺，避免“煙囪式”的AI應用開發模式；二是各類場景和工作流智能體的打造。未來，應用架構的核心不再是應用系統，而是智能體。

再次是數據架構。數據架構需要從兩個方面支撐AI。一方面是高質量數據集和知識庫的建設。數據是AI的“燃料”，高質量、一體化的金融數據集是金融AI應用成功的先決條件。另一方面是建設大模型矩陣。需要采用“商用+開源”并行路線，建成多層次、多模態、大小模型協同融合的金融大模型矩陣，成為各類AI應用、各種智能體運行的基礎。

最后是技術架構。AI時代，銀行需要能支撐AI運行的全新基礎設施。考慮到農信體系科技投入資源相對有限，面對前期高額的算力投入，農信機構可考慮混合云架構，或者與其他機構聯手構建行業專屬AI云基礎設施，實現資源共享和成本節約。

行穩致遠：治理、人才與業技融合是成功關鍵

宏偉的架構藍圖，最終需通過“落地”轉化為業務實效，而治理與人才則是核心保障。結合課題調研成果，建議農信機構在以下三個方面重點加強能力建設。

在業技融合方面，需結合自身科技基礎，差異化推進機制創新。江西農商聯合銀行推行“科技人員派駐制”，推動科技人員人事關系同步轉移至業務部門，承擔需求統籌、方案轉化等職責。河南農商銀行則推行“領域軍團制”，讓業務與科技人員在一個“軍團”內閉環作戰，對端到端交付負責。省級農信機構可根據自身特色建立恰當的業技融合機制。

在架構治理方面，需構建“決策-管控-執行”三級體系。建議農信機構設立由高層領導牽頭的“架構管理委員會”，作為架構治理的決策層；在科技部下設“架構管理辦公室”作為管控層，負責制定標準、組織評審；在業務與科技部門設立“執行小組”，確保架構標準落地。

在人才隊伍建設方面，需“外部引進”與“內部培養”雙輪驅動。外部引進，考慮到編制和待遇的限制，可探索設立科技子公司，以市場化機制吸引高端人才；內部則建議推行“業技輪崗”，強化培訓，建立 “業務建模師”“架構治理師” 等內部認證體系，并以項目實戰“以戰代練”。

結語

農信體系的企業架構轉型，是一場以“治理重構、業務重塑、科技重生”為核心的全面進階。其根基在于立足“三農”定位，以業務需求為根本導向。其路徑在于創新發展，以動態演進的思維，以機制創新破解人才與資源約束，構建一個兼具農信特色與時代活力的未來銀行架構。

作為領先的金融科技企業，神州信息長期深耕農信領域，已服務全國超過300家農信機構。公司始終堅持理念領先、技術領先、實踐領先，持續賦能金融機構數智化轉型。展望未來，神州信息將繼續發揮自身在金融科技領域業務、技術和研發方面的優勢，提供涵蓋業務咨詢、架構規劃、系統建設、數據治理、IT 運營、業務運營的全方位、端到端解決方案，助力農信改革向縱深推進，為服務國家鄉村振興戰略做出更大更新的貢獻。